工作责任心怎么写 如何做到尽职尽责扎实工作

大家好，感谢邀请，今天来为大家分享一下工作责任心怎么写的问题，以及和如何做到尽职尽责扎实工作的一些困惑，大家要是还不太明白的话，也没有关系，因为接下来将为大家分享，希望可以帮助到大家，解决大家的问题，下面就开始吧！

本文目录

1. 作为一名领导者应承担哪些责任
2. 作为一个管理者，在工作中哪些方面应该做好
3. 你是如何理解责任心的它体现在哪些方面
4. 如何做到尽职尽责扎实工作
5. 工作中得了肺结核，工厂应该担什么责任

作为一名领导者应承担哪些责任

您好。什么是领导？领导就是能够在方向上给人以指引、在行动上能够给人以示范、在问题上能够给人以思路、在资源上能够给人以支持、在精神上能够给人以鼓励和关怀的工作者。

我们先看一下，企业有哪些类型的领导。

1.行政领导。所谓行政领导是指级别比你高的直属领导。他们职位相对较高，职责范围、团队数量、目标绩效与下属有很大的不同。

2.专业领导。是指在某专业领域或专业团队的带头人。他们有较强的专业能力，对团队的专业负责。

3.跨部门领导。是指你的非直属领导。在公司里有较高级别，但并不直接管理你或你的直属领域。

不同类型的领导在员工面前扮演不同的角色。

1.直属领导。直属领导是其直接下属的“父母官”，是工作指令的直接传达者和工作组织者、是下属工作的直接监督者、是下属员工之间工作关系的直接协调者、是所在团队整体工作进度的直接控制者和所在团队的“精神领袖”。

2.专业领导。专业领导不一定进行直接的人事管理，但在专业领域，他是直属团队的专业指令传达者和专业工作组织者、专业技术质量的控制者、下属专业能力提升的直接示范者和专业问题攻坚克难的带头者。

3.跨部门领导。跨部门领导没有对某团队的直属管理权和工作指导权，但有工作建议权、有跨部门工作协调权和资源共享权。

不同类型的领导需要的职能与素养不同，不同企业的领导具体责任也不一样，企业不同阶段领导的任务与职责也会有变化。

无论如何不同，怎样变化，各类型领导都有以下几方面的责任：

1.团队工作质量和工作达标情况的直接负责人。

作为一个团队的领导，也是这个团队整体工作的第一责任人。他要对团队整体的工作质量与进度负责，要接受公司对团队整体工作表现的考核。

2.团队工作的指挥者、具体工作的指导者。对于具体工作由谁来做，按照什么进度做，如何衡量工作结果，领导必须给出明确的指令；对于大家对工作目标、工作目的、工作复杂程度以及工作需要的资源支持等，领导有责任给团队以明确清晰的指示。

3.团队工作的推动者。在工作过程中难免遇到困难、难免有不理解、不配合、不作为的现象，面对员工的思想问题，领导主动沟通，帮助员工解开思想疙瘩；对于员工的能力问题，领导要主动帮助提升，帮助制定提升计划和提升办法，甚至亲自教导，以帮助员工成长；对于不胜任的员工、不遵守制度的员工、其他违纪违规的员工，领导有警告、按章办事以及提议或直接人事任免的责任。

4.是团队的保姆。遇到个别员工有问题领导要全解安慰，在平时工作中要以身作则，遇到员工之间有矛盾要及时调节；对于员工反馈的问题和建议要虚心听取，面对自己的错误要勇于改正；遇到工作中自己解决不了或者关系下属的不公平公正的现象要及时汇报并与上级或相关部门协调解决。

具体来说领导的责任有很多，但领导能不能履行这些责任是因人而异的，因为有的责任是强制性的，而有的责任是非强制性的。

总体来讲，领导的责任可以有两方面的理解：

一方面，做人与做事。领导要做一个让大家信服的人，要做一个认真工作的人；

另一方面，搭班子、带队伍、做业务。这里的业务不一定是销售。领导有组建团队的责任，有带好团队帮助团队成长的责任，更有带领大家做好工作的责任。

我想特别强调的几点：

1.领导的责任领导担当，但不能成为下属推卸工作和责任的借口。

在实际工作中经常有这样的事情发生，有些员工把工作一股脑往领导身上推，出了问题也都说是领导的责任，理由也很简单：谁让他是领导呢？

这是不负责任的表现，是不合适的。

2.领导的责任也是大家的责任，领导并不是独立于团队之外的。他也是团队的一份子，一方面他担负的团队整体责任，需要大家的理解支持与配合才能很好的完成；另一方面，他也需要帮助，需要一个齐心协力的团队。否则，单纯谈责任没有任何意义。

3.责任与权力是匹配的。你看到领导责任的同时要知道他有与责任同等的权力。他不是老黄牛，只干活不吃草，他为了承担责任肯定要行使自己的权力。所以，我们在认识领导的责任的同时，也要理解领导的权力和权力的行使。不然，很容易闹出矛盾，相互指责。

领导的责任不是领导一个人的责任，员工的责任领导也应高有担当。领导和下属之间是相互依存的。单纯谈谁的责任本身就是片面的，你觉得呢？

回答仓促，请谅解。

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作为一个管理者，在工作中哪些方面应该做好

管理者有高级管理者、中层管理者和基层管理者，而管理者也是分工的，在其位而谋其政，若你当的是一名高层管理者，我想你不会提出这样的问题，那么我就分享一下中层管理应该要做些什么工作，而基层管理的权限没有中层的大，但是中层的视野、团队和管理能力都比基层的大，所以中层是可以下行基层管理者的，那么我就分享一下中层与基层的共性。他们应该会做些什么呢？

1.人事安排与任命——识人、用人和培养人

我用识人替换招人，因为识人比招人更表达得到位——能为你所用的人才，不一定会来自外部的招聘，他也可以来自于公司的内部：有些人才因为得不到机会而困在一位置上，若你能将他招过来，放在适合的位置上，他们发挥出来的能力比他现在在这位置上的能量更大。这时候你要做的不是去外面招人，而是找到一个合适的理由，让他的上司愿意把这人调给你来用，这时你就要兜售你的概念了——你为什么要用这人？

为了支持公司把新业务拓展成更上一层楼

站在公司的层面上，你在现阶段找人支撑新业务，没有人比他更合适了，于是就打着“把新业务做好，就要抽调最优秀的人去攻克”名义，让这位上司不得不“忍痛割爱”——当然你也要与当事人沟通，用愿景和机会来吸引他的自愿加盟，避免出工不出力的现象。

成为他部门的上司，有调用人员的权力

当你成为他上司的上司时，那么调人用人就是你有权决定，这时你要做的就是说服高层管理者，让他们支持你的想法和计划，这时你要做的就是你提出你的计划，高层为什么要支持你？你的目标能为你争取到相应的人员和资源吗？为什么在你的带领下，就能变得更好？怎样证明你的落地计划和调兵遣将是有效的？短期内的结果让人感觉到满意吗？

瘦田没人耕

我们可以理解为这人在他现任上司手上，他不会用，或者说是没有将他的潜能发挥到极致，并且这人与你聊过后，愿意跟着你大干一场，并且从他的意愿、执行和结果来证明他自己，而他的上司对他在能力上的认知并不如你，觉得让给你也无所谓，那么这人就能调过来为你所用。

外部招聘人员

这里有两种技巧，一种是招同行里面的优秀人，有着不错的就职经历和良好的个人成就动机的人，这样的人有好处就是不需要给太多的培养，但需要去盯着结果导向说话，另外还要注重他的可学习性：是否因为现在环境改变了，而作出对应的调整，而并不是生搬硬套上家公司成功的经验；另一种则是招在甲方公司做过差不多职能的人，他们有一定的能力，并且做过甲方公司，能做好换位思考，知道当甲方时会怎样想，现在做乙方了，则会从甲方的思维去考虑问题和切入执行，争取做到位，这类人只需要在前期投入时间和精力去培养他们的技能和意识去适应环境的改变，同时宣导他们对流程的熟悉和了解，在后期能自己上手后，自然会独立作业，会有很强的能力表现，工作结果数据都能表现不错；

识人只是第一步，我们还要做第二步：该怎样用人，安排他在一个他擅长并且能做得更好的岗位上？

他的核心能力是什么？

员工擅长供应链，你非得要推他去干销售，而这个不遵循他的个人意愿和能力范围，那么很容易让他“夭折”——要不辞职，换个公司干回自己所擅长的？

知人善用是第一步，你要知道这人擅长什么，放他在这个岗位上，他只要发挥出他的核心能力，那么就能创造更大的价值，并且让他得到成就感、满足感和不断地追求做得更好的感觉，加上不低的薪水，自然会有不错的发挥，这里的能力不仅是指业务能力，还有沟通能力（怎样说话，别人听得进去并愿意按你所说的做）、逻辑分析能力、管理能力和诊断问题的能力等等。

他是否有学习力？愿意接受变化带来的进步？

很多人在一个岗位呆久了，在思想上变得越来越“懒”——有了经验和成功的路径依赖，他已经变得不想改变了，而经我的发现，越是思想变得“封闭”，正是个人能力下滑的开始：市场本身都在变化，而变化在倒逼着你去做出相应的改变，这些改变有些是你之前没有做过的，要迈出第一步去做尝试，不要过早地去拒绝，因为你在执行的过程中，你会发现新的一遍“天”——就算最后失败了，你仍可以在这执行中学到新的东西，能把这新的东西运用到当下的工作中去，若不能改变整个工作，可以改善部分工作、提升它的效率也行，不要“一刀切”地认为没用，就把这个摸索出来的方法和思维认知全盘否定了，这样你拒绝的是成长中的自己，不会有太大的长进。

他的个人价值观，能否和你相容？或者说大部分与公司价值观所吻合？

很多人离开并不是因为能力，而是因为价值观，当你升为中层管理的时候，你的价值观是与公司所提倡的相吻合的，那么站在公司的角度上看，你能更好地践行公司提倡的价值观，并且让身边的人受到感染和追随，于是你在识人、用人时，会有一道隐形的“标尺”来衡量这人是否合适，这标尺就是公司提倡的价值观。当这人能力有时，你是否有深入地想过：他的价值观怎样？能与公司所提倡的相吻合么？

价值观不是说出来的，更多的是做出来的，而做这个动作，则是管理者用肉眼去观看，去衡量他的说话和行为是否能满足公司价值观的要求，并且能做到言行一致，越是接近公司的价值观，你们两会越默契，自然在信息的沟通和交换上没有太大的障碍，从而能达到1+1>3的效果。

培养人是必须要做的，不然你在后期的业务爬坡上会感觉到非常吃力，从而影响进度。

有人说只负责识人和用人，从来不考虑培养人，因为把人培养起来后，很容易会“竹篮打水一场空”——跳槽，甚至威胁到自己现在的岗位，所以不“养虎为患”，这种想法是非常幼稚的。为什么？

人是有主观能动性的，就算你不重点栽培，他自己也会“没事找事”做并做得更出色

积极向上的人，眼中看啥都是机会，并且会认为经历没有好坏之分，先去经历，这些经历积累起来在某个阶段，就会有打通“任督二脉”的感觉——突然间你把你所经历的串联起来了，它通了，并且能让你更好地理解某件新事物或对新项目的认知提升了，有格局的认知决定了计划，自然也就改变了结果，这也是为什么手握那么多客户的中国移动没有把fei信做起来，反而让腾讯把W信做起来了，风靡全球。

培养他是最好的奖励，若他能在你培养中成长起来，那么也是他应得的。

对人的培养，是对他个人最好的奖励，若他能在你栽培中，能力上升得快，那么也是他所应得的——大家都是同一个老师教，有人学得好，有人学得一般，撇开老师的“偏心”，实际上大家拥有的资源和信息都是一样的，为什么有些人能干得出色，有些人则做得普普通通，没有亮点和起色？

他能学好，证明能融汇贯通，并且他也付出了时间、努力行动和不断地总结反思，只为追求卓越，这样的人不进步快，谁进步快呢？而你也在这里面受益——他不断增长的能力，让你“如虎添翼”，给了你很好的业务支撑，支撑了你的业绩，那么你会自然而然地交给他更多且重要的任务，不是吗？

当你格局和胸怀越大的，你手下的人才就越多，那么就越容易干成事，不想他人成长是什么鬼？难道你就想成为他们的天花板吗？而公司知道后，会不会把这“天花板”挪开？

2.业务熟悉与流程优化

作为一名中层管理者，若你不懂本部门的业务和流程优化，那么就不算是一个称职的管理者，自然不知道怎样在业务上做出更好的优化，仅靠下属的汇报和过去的经验，是难以做出客观有效的决策，那么我们要怎样熟悉业务？

听取下属的定期汇报

鼓励下属积极主动地去思考，根据他了解的情况和信息来提出改善方案，并且鼓励下属大胆说真话，不要挫伤下属实事求是的积极性（有些因为老是反驳下属提出来的意见，导致下属都不敢说不顺领导意的话了），定期的汇报有助于你知道现今运营的情况，同时你可以掌握更全面的信息，但其有一个缺陷，就是下属很容易根据上司的偏好而选择性汇报，导致上司了解的信息是不全面的。那怎样弥补？

走动式管理——到一线现场去看个究竟

有人认为管理者就是沟通，开会，做决策，我认为说得不错，但也不全对，很多时候我们要站在一个旁观者的角度来审视公司的业务和流程，到底有什么好处和弊端？可以从哪个维度去做改善？你要的信息为了不被过滤，你在你开完会后，或者问题频发的环节，刚开始做新业务的这个阶段，深入一线去找信息，找答案，不要让他人把一手信息给过滤掉，从而你获得的信息更全面，能做出高质量的决策。与此同时，你在改革上，也会有着非常好的自信和决心，知道路虽然走得慢，但只要有前进，是正确的，就会坚持下去。

与你没有直接利益相关的客户、外部顾问、其它员工开诚布公地交流

你的下属想给你留下一个好印象以及讨好上司，会做出迎合上司的动作，那么你从下属中所知道的，是别人想你看到的。然而有一批人，他们没必要作出讨好你的行为——因为他们觉得他没必要这样做，而告诉你是为了分享站在他角度上看的想法，或者说是你的想法验证和心中的疑问，在他那能得到如实的回答，很真实的回答，让你获得真实的信息，从而对调整自己的想法和计划。而客户是企业的生存根本，若客户新利益诉求，在你的企业并没有引起重视和得到满足，那么这客户很容易会流失，慢慢地公司的市场竞争力会被削弱，加上高居不下的企业运营成本，你会发现你的企业臃肿、低效和人浮于事，从而会做出相应的改革——业务重组、组织调整和流程优化，前提是你要知道你客户的诉求变化了，你要作出相应的改变。

这问题引申出来另一个问题——你的下属没有看到吗？为什么他不告诉你？

职场人是有惯性——当你依赖某熟练技能就能获得工资时，那么你就会想着不断重复就好了，何必还要变呢？变化意味着要去适应，这样很折腾的，并且工资跟现在差不多，或者说是没变化，那我为什么要变？除非涨工资了，但在公司没有为客户创造太大的价值时，你觉得员工的收入能涨上去吗？

想到每个真实的业务场景，然后用系统把优秀的流程固化下来

我们要把每个业务场景想通透——既考虑常规的操作，又要考虑因新业务变化、突发情况导致的非常规性操作，让流程具有冗余性和容错性，同时又要让使用系统的人按要求规范操作，那么也要出台相应的操作规范，并且向大家宣导怎样做，落实到人的规范执行，为了让下属养成新的习惯，要找基层管理者去落实监督，直到新的正确操作系统习惯的养成。

管理者要把整个业务流程图画出来，形成文档，当新人进来的时候，找个老员工带他，并且跟他讲明白我们的流程是怎样走的，让新人按规定执行下去，这样就能把传承做到位，如果你没有带人、教会他流程流转和操作规范这一步，那么新人就因适应不了系统而频频出错，形成管理上的问题所在。

优秀的流程通过IT系统固化下来，有助于提升工作的效率和专业度，同时降低运营成本和沟通成本，是管理者必须借用系统来管理好公司的法宝工具来的。

3.预算评估和调用——你计算在本月/本季度花多少钱？对项目的投入和产出是否合理？

对于管理者来讲，凡事预则立，不预则废，你要在本月就要做好下个月的预算，你打算花多少钱来完成你的工作目标？你的团队将要做一些什么样的拓展和活动？这些大概会花多少钱？你为了达成你的目标，有招人计划吗？还打算要多少人进来？而你的团队激励方案是怎样做的？怎样通过奖励、奖品和荣誉来激发团队的主观能动性和工作结果的提升？这时你就开始想你将要在下个月花多少钱，每个项目都需要什么样的经费，你还要核算好费用要在合理的花费里面，不能乱报。

预算有啥好处？

a.你知道你将在哪里花钱，花多少钱，有一个明细的清单，如果你花多了，超出了预算，那么证明你的预算不合理，在下个月要重新评估；若你的预算报高了，那么也是不合理的，需要更精准去核算；

b.精明地花钱，看着预算来把钱花在刀刃上，不乱花钱，要自己当是花自己钱去创业一样；

c.有效地评估你这个投入和产出比，到底是否合理，根据这个来评估你的管理能力和运维能力怎样；

预算管理还有一个，就是要看着自己的资金和优先级来花钱：假设你的现金流吃紧，那么预算要么调低，要么就是先放一放，让优先级高的事先支持，同时你知道你应该要想办法去外部找钱回来做这个项目，同时你也可以评估公司的钱还有多久就能花完。如果没有预算则寸步难行——花钱都没有预算，证明你是拍脑袋，没有认真地想过，失职了，同时激励方案都做不了（大家出来工作也要挣钱生活的），还怎样完成目标呢？

4.与其它协作的部门高频率地沟通和协调自己部门的工作，以配合其它部门业务价值的开展

我们千万不要养成等上司下命令的习惯，上司推一下，你动一下这样的工作习惯，是不适合中层管理者的，他更需要主动发现整个价值链交付过程中的问题，并且将这些问题与其它部门的主管作协商和沟通，互相做出人员、工作流程和工作方法上的调整，以保持目标一致——为交付最终的客户价值而做出优化和努力，并非为了完成本部门的绩效而胡乱地向对方提出自己让对方配合工作的要求。它们完成的形式有管理者面对面单独沟通和全体主管开会，大家一起协商和沟通这些发现的问题怎样处理。

我们可以这样想——A部门的问题，会造成B部门某问题频繁发生，若把A部门的问题改善过来，那么B部门的这个问题次数就会减少，甚至没有了，这是第一种情况。

第二种就是A部门在开一个新的业务，这个业务对于他们的客户来讲，会产生价值，并且客户也愿意为它而付费，但光靠A部门来独立完成这个业务，不现实，只能是通过B部门的调派人员支持和配合、B部门主管的对原流程更改和优化，以及重点跟进这个项目的实施和工作状态，那么这就是把部门之间的协作价值发挥到淋漓尽致。

这样做有啥好处？首先你会在变化、调整中收获新的感受和认知，让你对你部门的业务有着新的理解，理解变化和为什么这样变，适应市场的需求，同时你的部门人员会有被他人所需要和支援的感觉，越来越显得自己的岗位更重要了，会增加自己部门的话语权和不可替代性。同时其它部门的主管会在不经意之间提起你的团队对他的业务支持，从而能引起上司的注意——他干得不错，可以给他委派更多更重要的任务给他去试一下。

5.思考我们下一步该怎样做？怎样重新审视我们的价值交付模式是否适合当下的环境？

评估现状的业务的另一个途径就是看运营数据来分析问题并提出对应的解决方案，但要避免两个误区：

脱离真实的业务运作来看数据是不现实的做法

数据可以反映某个业务问题，但脱离了真实的业务运作，你会发现你提出的解决方案不怎样切合实际，导致它没法落地或就算落地了，这时你不应该用数据而做出了自己的判断，更应该要去找对应的人去验证，去看业务真实的运作场景，看看问题到底发生在哪里，是员工的积极性问题、工作态度问题、能力问题、沟通问题还是组织流程设置的问题？

不能因为理解业务问题而停止追求更好

就是因为你太懂业务了，你认为这个问题暂时没法解决，那是行业共性的问题，找这个理由来说服自己不再追求更好，这也是为什么让外人来做改革：他没有长期置身在这个环境，所以他看这些业务流程的角度跟我们是不一样的，同时他对这个旧问题会有新的解决方案，自然愿意大刀阔斧地去做改革，尝试去解决顽固的问题。

只有评估现状，了解现状，你才可以知道自己在哪入手去做改善，但这就能制定有效的解决方案了吗？不是的。

这就考验管理者的自我学习能力是否有提升他对这部门业务的理解和认知了——无论是通过书本、向同行取经、报价格不菲的培训课、与外部行业顾问学习、用类比的方式把某模式搬过来再优化等方式，他都在做一个提升对行业认知的，同时又不依赖某一经验，会做验证这一动作——在销售端找到愿意讲真实情况的人沟通，与目标终端客户聊天，交换对问题的看法和他认为的价值交付是什么，只有验证才能让你的改革想法更细化，同时我们不要抱着完美的心态去做改革——上次某时间做过的失败尝试，不代表现在就走不通，因为当时你的认知都没有现在这么完善；我们不想它能解决全盘的问题，但能否解决部分的问题，这也能减轻运营压力和提升效率，同时把这个解决方法的适用条件列出来，看何时能适合用，何时不用。

综合以上信息之后，开始评估，顽固的问题能否能再次做解决？采取什么样的方式？是组织变革、流程重组、人员变动、改变价值交付的方式的哪一种？在你做好计划之后，一定要先做行动尝试，不要瞻前顾后的，不做永远都不知道，而小范围的测试，则会让你更好地总结经验和改善行动计划。

追求卓越的路上，永远没有止步的一天，而问题解决了一个，新问题来得措手不及，而刚当上管理者的你，准备好了吗？

你是如何理解责任心的它体现在哪些方面

如何理解责任心和责任感.

责任心

责任心是指对事情能敢于负责、主动负责的态度；

什么是责任心呢？

责任心，是一种舍己为人的态度。有责任心，是为别人赴汤蹈火的壮举；是为别人两肋插刀的豪情，因此，才有了黄继光以身体挡子弹；才有邱少云至死不移半步。做他人不敢做的事，担他人不敢担的后果，叶欣才会在生前留下那句刻骨铭心的话：“这里危险，让我来。”

责任心是发奋图强的干劲。……有责任心，是面对失败，坚强屹立，不畏挫折的意志。有责任心的人，敢于披荆斩棘，风雨无阻，勇于直面困难，从零开始。责任心是发奋图强的基础，没有责任心，发奋图强也只会是海市蜃楼。

责任感强调潜意识。

责任心强调负责任的态度。

责任是:应该做的(或承担)事情不逃避

责任感是:应该做的(或承担)事情勇于面对.值得做的事情(或承担)和有必要做(承担)但可以不做(承担)的事情也视为自己应该做(或承担)的事.

我们常常认为只要准时上班，按时下班，不迟到，不早退就是敬业了，就可以心安理得地去领工资了。其实，敬业所需要的工作态度是非常严格的。一个人不论从事何种职业，都应该心中常存责任感，敬重自己的工作，在工作中表现出忠于职守、尽心尽责的精神，这才是真正的敬业。

每个人都肩负着责任，对工作、对家庭、对亲人、对朋友，我们都有一定的责任，正因

为存在这样或那样的责任，才能对自己的行为有所约束。社会学家戴维斯说：“放弃了自己对社会的责任，就意味着放弃了自身在这个社会中更好的生存机会。”

工作就意味着责任。每一个职位所规定的工作内容就是一份责任。你做了这份工作就应该担负起这份责任。我们每个人都应该对所担负的责任充满责任感。

责任感与责任不同。责任是指对任务的一种负责和承担，而责任感则是一个人对待任务、对待公司的态度。责任感是简单而无价的。据说前总统杜鲁门的桌子上摆着一个牌子，上面写着：（责任到此，不能再拖）。他桌子上是否有这样一个牌子，我不能去求证，但我想告诉大家的是，这就是责任感。

一个人责任感的强弱决定了他对待工作是尽心尽责还是浑浑噩噩，而这又决定了他做事的好坏。如果你在工作中，对待每一件事都是“责任到此,不能在拖”，出现问题也绝不推脱，而是设法改善，那么你将赢得足够的尊敬和荣誉

责任是永不消失的精神。

“勿以善小而不为，勿以恶小而为之”。天下有大事吗？没有。但任何小事都是大事。集小恶则成大恶，集小善则为大善。培养良好的道德，是从尊敬老师开始的，是从那很小很小的事开始的。我给大家讲两个关于渍纸的故事。第一个，美国有个“福特公司”，福特是一个人，他大学毕业后，去一家汽车公司应聘。和他同应聘的三四个人都比他学历高，当前面几个人面试之后，他觉得自己没有什么希望了。但既来之，则安之。他敲门走进了董事长办公室，一进办公室，他发现门口地上有一张纸，弯腰捡了起来，发现是一张渍纸，便顺手把它扔进了废纸篓里。然后才直到董事长的办公桌前，说：“我是来应聘的福特。”事长说：“很好，很好！福特先生，你已被我们录用了。”福特惊讶地说：“董事长，我觉得前几位都比我好，你怎么把我录用了？”董事长说：“福特先生，前面三位的确学历比你高，且仪表堂堂，但是他们眼睛只能“看见”大事，而看不见小事。你的眼睛能看见小事，我认为能看见小事的人，将来自然看到大事，一个只能“看见”大事的人，他会忽略很多小事。他是不会成功的。所以，我才录用你。”福特就这样进了这个公司，这个公司不久就扬名天下，福特把这个公司改为“福特公司”，也相应改变了整个美国国民经济状况，使美国汽车产业在世界占居鳌头，这就是今天“美国福特公司”的创造人福特。大家说，这张废纸重要不重要？看见小事的人能看见大事，但只能“看见”大事的人，不一定能看见小事，这是很重要的教训。

责任感

责任感指的是对组织的安排抱着尽善尽美的态度去完成，对于那些组织需要却不一定需要自己去完成的任务能够勇敢的承担下来并尽心完成。

责任感是指对自己义务的知觉，以及自觉履行人生义务的一种态度或意愿。责任感既包括对自己言行和人生道路承担责任的态度，又包括对自己履行职责的过失和责任的态度；既包括对自己负责的意识，也包括对他人和社会负责的意识。

责任感是决定一个人能否健康发展的核心品质之一，可以派生出诸如敢担当、自律、守信用、忠实于信念和感情等许多健康人格特质。对自己分内的事情非常清楚，明白自己应该做什么，不应该做什么。

一、有责任心的员工不人只看到本职工作以内的事情，会对上下游的工作也有一定的关注，会想着结合自身岗位工作体会，让上游工作做的更快更好，也会把自身岗位工作做的更完美，给下游工作提供便利。

二、具有责任心的员工，是勇于把企业的利益视为自己的利益的，会因为自己的所作所为影响到企业的利益而感到不安，处处为企业着想，为企业留住忠诚的顾客，让企业有稳定的顾客群；具有责任心的员工，不会推卸责任，也不会因为一次过失造成后果而气馁，而不敢承担责任。

三、认真地对待工作，百分之百地投入工作，从来不要投机取巧，也不要耍小聪明。应该说工作就意味着责任，岗位就意味着任务。在这个世界上，没有不需承担责任的工作，也没有不需要完成任务的岗位。工作的底线就是尽职尽责。坚守岗位，完成任务。

做一个被尊重的人，首先应该做一个有责任心的员工，只有做到在企业中能够努力地做好角色分内的工作并能够履行角色道德义务，不断地提升自己，享受更多角色拥有的权利，更好的为家庭、为朋友尽到责任，才能够被家庭、朋友所认可，成为一个受尊敬的人。

同时，一个人责任心的多少，决定了事业的成功与否，事业有成者无论做什么，都力求尽心尽责，丝毫不会放松；成功者无论做什么职业，都不会轻率疏忽。

如何做到尽职尽责扎实工作

首先，要弄清自身的岗位职责。在单位内部，由于分工不同，每个岗位所应尽的职责也不尽相同，有些承担税源管理职责，有些承担纳税服务职责，有些承担风险任务管理职责，有些承担内部管理职责，不管这些岗位和职责有什么差异，但有一点是相同的，那就是每个人都在为单位的建设和发展贡献着自己的力量。因此，只有先弄清了自己应该承担什么样的工作职责，才能给自己一个准确的定位，真正做到爱岗敬业，履职尽责。

其次，要牢固树立责任意识。所谓责任意识，就是“想干事”。责任意识强，再大的困难也可以克服；责任意识差，很小的问题也会推诿拖延。没有做不好的工作，只有不负责任的人，树立责任意识就是要有担当意识，把工作当成和吃饭、睡觉同等重要的事情，工作完成不好，就要有饭吃不下、觉睡不着的难受；只有从思想上牢固树立起强烈的责任意识，真正把“责任”这两个字铭记于心，才能在工作中主动担当，积极作为。

第三，要具备一定的责任能力。所谓责任能力，就是“能干事”。“空谈误国、实干兴邦”，空有责任心而没有能力的人是很难做到对工作尽职尽责的。随着社会的飞速发展和进步，各种新情况、新问题、新常态不断涌现，如果不加强学习将很难适应形势的发展。一个优秀的人才应该保持终身学习的心态，与时俱进，不断提高自己的素质和能力，让自己成为一个擅长于履行责任的人。

第四，要把履职尽责做为人生的崇高追求。党的根本宗旨是全心全意为人民服务，作为一名人民公务员，在本职岗位上努力工作，兢兢业业，就是为人民服务最好的体现。要常怀感恩之心，珍惜来自不易的工作，始终把自己担负的工作同党的事业和人民的利益紧密联系起来，干好本职工作就是对党、对人民、对组织、对集体负责，要把履职尽责做为人生的崇高追求，乐于奉献，做到鞠躬尽瘁。要坚持做到当前能完成的工作绝不拖到以后做，今天的工作绝不留到明天做，完成工作绝不拖泥带水，用尽善尽美的工作来诠释自己的人生观、价值观。

工作中得了肺结核，工厂应该担什么责任

工作中得了肺结核，工厂该负什么责任？

问题似乎是问，工作中得了肺结核，可以认定为工伤否，认定工伤工厂必须负责任。

一、工作中得了肺结核，怎么得出的结论，有什么证据？

肺结核，是一种由结核杆菌致病的传染病，传播送径为飞沫传播，主要是结核病人呼气、咳嗽、打喷嚏、大声说话等带出结核杆菌传播疾病。

除外家庭结核病人密切接触者，结核病传染源为不特定对象。

社会各种环境场所中处于开放传播期的结核病人，均为传染源，公共场所如公共交通工具、商业餐饮场所、休闲娱乐场所、体育场馆、学校幼儿园、街头行人等，当然也包括工厂。

你如何能证明排除并非在上列社会场所，而认定在工厂因为工作原因被传染肺结核。

二、既使在工厂得了肺结核，可能是工友中存在结核病人，传染源是结核病人工友，按照法理因果关系推定，应该是结核病人工友负责。

但是，除外恶意传播艾滋病性病等烈性传染病者，现在并没有追究传播传染病的传染病人的法律规定。

三、肺结核，虽然是传染病，但也是一种疾病。

员工得了肺结核，工厂的责任是，按照国家政策关于职工患病有关规定处理。

四、只有一种特定情形，肺结核病情可以出现大咯血死亡。员工在工作岗位，突然发生大咯血，导致死亡，或经抢救无效于48小时内死亡，可以贴近靠在视同工亡规定上。

《工伤保险条例》关于工伤认定有一项规定：员工在工作岗位突发疾病死亡，或经抢救治疗无效于48小时内死亡，可以按视同工亡处理。

如果认定为视同工亡，享有工亡相同的福利待遇等，工厂当然要负责任的了。

仅供参考。

好了，文章到此结束，希望可以帮助到大家。