公司管理流程 企业管理包括哪些方面

大家好，今天来为大家分享公司管理流程的一些知识点，和企业管理包括哪些方面的问题解析，大家要是都明白，那么可以忽略，如果不太清楚的话可以看看本篇文章，相信很大概率可以解决您的问题，接下来我们就一起来看看吧！

本文目录

1. 管理人员，在管理的过程中需要注意什么
2. 全面管理基本要求及管理原则
3. 企业管理包括哪些方面
4. 如何做好企业管理
5. 新成立了一家小公司，只有五六个人，作为创始人，如何来管理这个小公司

管理人员，在管理的过程中需要注意什么

谢邀！这个问题，本人认为，先从管理人员自身说起(不管那个岗位的管理人员)对自已的管理区域，大事、小事都得切实了解，并能以身作则、发挥好自已的亮点，以理服人的做好管工作！现已主题分解，假设我是财务部门的管理者(财务经理)首先要掌握有关法规的正确使用(会计法、会计准则、税务法……)常在本部门与下属交流学习，带好本部门的同志，为企业当好家、理好财！当然实质性的工作，离不开高层领导的认定和支持(新项目的上马前的，财务预算工作、生产部门所进原材料的发票管理、必须正规的增值税专用发票、才好列支，销售部门的资金到位、是否及时……)

众上所言，如何做好管理工作，重中之重，发挥自我、言者必行，勤奋向上、努力工作！干出实效、以理服人！当然这是本人的见解，如不当处、请见谅！

全面管理基本要求及管理原则

1、全过程的质量管理：为保证和提高质量必须把影响质量的所有环节和因素都控制起来。

2、全员的质量管理：提高产品质量需要依靠组织中的全体人员的共同努力，必须加强质量教育，强化质量意识，使每个人都树立起质量第一的思想，人人关心质量。

3、全企业的质量管理：从纵向来看，质量目标的实现取决于企业的上层、中层、基层各路人员乃至一线员工的通力协作，尤以高层管理者起着决定性的作用；从横向来看，要保证和提高产品质量必须使企业研制、维持和改进质量的所有活动构成一个有效的整体。

4、多方法的质量管理：方泛应用多种多样的现代化管理方法，尤其要特别注意应用统计的方法，控制所有影响质量的因素。

企业管理包括哪些方面

什么是企业管理？企业管理是对企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列活动的总称。企业管理听起来高大上，看起来也很庞杂，其实，归根结底就是六个字的管理：“人、财、物、产、供、销”，按照现代企业管理系统划分，主要是十个方面的管理。这十个方面的管理做好了，企业就会步入一个良性的运转轨道。

一，计划管理。凡事预则立，不预则废。企业管理的龙头为计划管理。现代化企业应建立全面计划管理系统。

二，销售管理。广义销售管理为市场营销管理。包括销售战略和策略、产品、价格、渠道、客户等管理。

三，研发管理。产品研发是企业的核心。应本着“生产一代、储备一代、研发一代”的原则建立企业的研发系统。

四，采购管理，采购质量直接影响最终产品质量。所以应从供应商选择、评价、采购、绩效监控、搬运、仓储、防护做好系统规范。

五，生产管理。产品质量和劳动效率都是生产出来的。所以应该做好定额、计划、调度、统计、设备、环境等方面的管理

六，质量管理。质量管理是一个综合性的管理，重点包括质量管理、检验、计量、过程控制、缺陷预防、审核、持续改进等方面。

七，安全管理。应该按照18000标准或安全标准化要求建立安全管理体系，完善三项制度、定期安全检查、排除安全隐患。

八，人事管理。人事管理主要包括六大方面：员工招聘、培训系统、薪酬、绩效考核、劳动关系和人力资源发展规划。

九，财务管理。财务管理是企业健康发展的保障。应建立全面的财务管理制度，实施成本管理，通过内部审计及盘点加强物资监管。

十，现场管理。现场管理水平的高低直接反应出企业管理水平的高低。应通过定置管理、6S管理和目视化管理提升现场管理水平。

其他诸如还有文化管理、战略管理、行政管理、组织管理、风险管理、知识管理、工艺管理等等……但是这些管理只是企业的重要补充。

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如何做好企业管理

企业管理是对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列活动的总称。企业管理既是一门综合学科，又是一项系统工程。企业要想良性高效运转，必须协调平衡好各个经营业务模块。一般来说，要想做好企业管理，应统筹考虑以下管理工作：

一，战略管理。战略管理是确定企业使命和愿景，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业长期目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。

二，风险管理。新版9001标准提出了风险管理概念。要求企业利用风险分析技术，识别和控制企业内部和外部存在的经营风险，以提高企业的抗风险能力。

三，计划管理。企业应该建立全面计划管理系统，包括中长期经营规划、年度经营计划、工作计划和项目计划等。良好的计划管理是企业经营成败的关键。

四，目标管理。企业的使命和任务必须以目标指标的形式表现出来。进行标杆分析，设定公司目标，运用Smart原则，将目标在相关作业层次上展开。有了目标，企业各业务模块运营就有了清晰的方向。

五，营销管理。营销管理是企业的核心，没有市场企业就无法生存。应从策略、目标、渠道、价格、促销、客户、服务、人员等方面进行管理和规范。

六，研发管理。企业永续发展离不开有竞争力的产品，应本着“生产一代、储备一代、研发一代”的宗旨抓好研发工作。做到“人无我有，人有我优，人优有变”。

七，采购管理。采购直接影响着生产和成本，应重点抓好物料需求计划、采购计划、准时化采购，以实现物料平衡。同事做好材料标准、采购/质量协议、供应商评价等工作，以保证原材料质量。

八，生产管理。生产管理是衡量企业效率最基础的管理。应本着精益生产的原则，抓好生产计划管理，同时做好影响生产诸要素的调度工作，并进行计划有效兑现率的统计分析，努力实现准时化生产。

九，仓储管理。首先，以零库存为追求目标，做好材料和成品的库存标准。然后做好仓储物料的标识、存放、搬运、防护、有效期监控等基础工作，以及按照先进先出原则做好物料出库。

十，质量管理。质量管理是系统管理，应按照9000标准建立规范化的质量管理体系，建立质量标准、做好三大检验、完善过程控制，实现预防管理。

十一，安全管理。安全是企业管理的核心，也是很多企业基础管理的薄弱环节。应严格按照18000标准或安全标准化要求建立系统的安全管理体系。

十二，现场管理。现场管理决定着一个企业管理水平的高低。应从5S(或6……S)管理和目视化管理入手，抓好现场、现物、现实，杜绝现场“浪费”，持续现场改善，实现效率提升。

十三，知识管理。中小企业普遍存在知识管理缺位的现象。知识和经验都在员工脑子里，没有分享和传承。应对企业的知识看做一种资源，进行系统化管理，建立知识库，促进知识交流，实现知识共享。

十四，人力资源。市场如果是战场，人力资源管理就是黄埔军校。应紧紧围绕“人力规划、招聘、培训、薪酬、绩效、员工关系”六大业务做好选人、用人、育人、留人和激人工作。

十五，财务管理。企业经营就是为了赚钱，所以财务管理至为关键。应该从财务制度、信用风险预防、定期盘点、审计监督、成本核算、费用控制等方面深化管理。

十六，统计管理。做好统计管理和统计分析，企业经营状况才能一目了然。应建立和规范统计的范围、渠道、方法、原则、周期和流程，确保数据真实、传递及时，为企业决策提供科学的依据。

十七，文化管理。良好的企业文化具有无形的力量。应打造适合企业现状和发展的企业文化，包括愿景、价值观、责任等，使员工能够在文化的感召下主动自发地去工作，从而激发最大的潜能。

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新成立了一家小公司，只有五六个人，作为创始人，如何来管理这个小公司

看完题主的这个情形，其实本人深有体会，

其实不少企业都是“起于毫末”，一步步走上舞台的中央。

最初的时候只有五六个人，也合乎创业公司的小规模。

要从管理学上管理这个公司，还需从“规矩”二字着手，有完善的财务和福利制度，同时也要确保有一个“主心骨”，助力小公司开疆拓土、不断成长。

以下是我针对题目的解读，希望我的回答能为题主答疑解惑、提供帮助。

一、规矩制定不可免

规模再小的公司，也是一家公司，也就要有作为一家公司所必备的规章制度。

这是公司安身立命的基础，虽然只有五六个人，也要悉数在场协定，制定一个科学合理、人性可行的规矩。

创业之初的我们刚好便是六人，当时我就找了个时间让大家都绕着圆桌坐了一圈，然后大家就开始一条条地协定规矩，这些规矩做到简明有效、使人信服即可，并不需要太复杂、太多，执行起来也比较有效率。

毕竟被认为最具刚性的美国宪法，尽管主干部分并未增删，在两百多年间亦增加了二十七条修正案，我们所制定的规矩也可以根据实况去增删、修改。

执行规矩务必要奖惩分明、赏罚有度，否则之前所做的一切都不过是白搭，某种意义上“执法”比“定法”更考验公司。

起初的时候我们都按照规定，每个人都按时到岗、开展工作，到了下午则是按时下班。由于做得比较粗糙，再加上人数的限制，有稍大的单子我们若要按时完成，恐怕都得加班好一会。

而我们团队的一个男生，因昨天加班，翌日便没有及时到岗，第一次我们也没有严加管制，就罚他今晚请大家吃宵夜。后来他隔三差五地迟到，他也主动地给我们些“小恩小惠”，但我意识到这样下去会有恶劣的影响。

于是我又和大家谈了谈，也算是“整肃朝纲”，该罚得绝不手软，果然有了立竿见影的效果。

二、财务、福利两手抓

团队只有五六人，那么每个人都不能只是一个工作，往往都是身兼数职。

做好财务，有限资源才能最大化使用，我坚信着这一点，因此我六人组里的一位便是会计专业出身，她同时兼有财务和人事的工作，其实责任不可谓十分重大。

当时便有成员质疑过，只有这么六个人，财务进出几乎透明，财务和人事真的有必要吗？

可以肯定的说，其实这十分有必要，试看有多少创业公司都是平地而起，它们之所以消亡便是因为财务的管控缺失，更多的分歧、矛盾也便从中而来，只要外部一个小小的冲击，它们便从内部彻底瓦解得四分五裂。

既为公司，当具备应有的公司福利，即便是自己稍稍委屈些，也要把该有的都做好，“五险一金”也要开始做起，从此便是正规的推进。

除去早就签下的劳动合同外，有了这些福利制度，团队的成员也可以更少去些后顾之忧，舒适安然地投入工作。

有财务和福利两手抓，那么公司的基调就会逐渐和缓，正是培养好公司气氛，打造好公司文化的时机，此时若能形成团结稳定的公司环境，那对于长远的未来发展都颇有助益。

那时的我们亲密无间，直至今天依旧是一般无二，我们曾共同度过艰难的一段岁月，而这成为了我们公司的情感基石。

三、以“主心骨”为核心

越是小的团队，越是容易“群龙无首”，于是便需要一个强人来作为“主心骨”，他将是最为重要的团队核心。

1999年，与马云一起创业的一共是17个人，加上马云自己共18个人，也就是常说的阿里巴巴创业“十八罗汉”。当时阿里巴巴团队的“主心骨”便是马云，可以说若无马云，便无后来的阿里。

优秀的舵手带领团队航向成功的彼岸，而一群各自为政的海员则难以抵抗市场的惊涛骇浪。

我的公司只有马云创业之初团队规模的一半，六个人其实平日里还是颇为信任我，我也没有推托地成为了团队工作的核心。

马云给最初的“十八罗汉”，总共是30%的股份，在如今看来着实是不可思议。

若是能擅长激励技巧，三五之众，可抵千军，是丝毫不夸张的。

倒不是“画大饼”，我和另外五个成员对于未来都有着畅想，所以我也愿用股份这种看似虚幻的收益给予他们许诺。如果我们公司将来能够在该行业、该领域有更多的成就，那我们这批初代的“元老”自然功不可没，一切的收益都有他们的一份。

在我将这个消息告诉他们的时候，他们虽然没有夸张地士气大振，但也受到了不小的激励。

小公司必然是人治为主、辅以规矩，但如股份在内的事物作为激励，只有五六人的团队依旧可以爆发出不可小觑的力量。

以上三点是个人对于管理小公司的理解，一个小公司便是大公司的缩影，可谓“麻雀虽小，五脏俱全”，已是蕴含着管理学的大智慧。制定好规矩、把握好财务和福利、以“主心骨”为核心，这只是治理的开始，具体情形还需从实际出发，像一个真正的公司那样科学管理。

好了，关于公司管理流程和企业管理包括哪些方面的问题到这里结束啦，希望可以解决您的问题哈！