品管是什么行业(品管是什么意思)

当今时代,唯一不变的事情就是变化,创新是企业生命之所在,创新已经成为时代发展的主旋律。对企业而言,开发新产品具有十分重要的战略意义,它是企业生存与发展的重要支柱。

很多企业的产品研发都或多或少存在着一些管理方面的问题,比如内部流程混乱,部门各自为政,严重依赖个人英雄主义,研发闭门造车,市场需求不准确,规划的新产品与实际开发的产品匹配度低或推到市场后竞争力不强。知识和技术积累主要依赖员工个人,研发资源不足,产品缺乏市场导向和竞争力,面对激烈的市场竞争如何提升产品研发效率等等问题。这往往会成为企业进一步发展的“绊脚石”。

其实,华为也曾遭遇过类似困境,比如在1998年,经历了多年高歌猛进的发展后,华为的销售额接近90亿,公司人数达到8千人,但也伴随着思想上、组织上以及财务上的一系列混乱。

在这种情况下,任正非顶住压力,大刀阔斧进行了组织变革,让华为走向了一条持续发展之路,完成了从野蛮军到正规军的蜕变,并在此后的不同阶段始终保持进化的力量,让组织不断成长,才有了今天如此硬核的华为。

《向华为学习卓越的产品管理》读书笔记

1. 产品管理

产品管理的问题

● 问题 1:按照错误的需求开发产品

● 问题 2:试图让一个产品具备太多功能

● 问题 3:不断修改

● 问题 4:功能部门拒绝放弃对产品和项目的控制

● 问题 5:产品经理推动全流程的工作时缺乏组织支撑

● 问题 6:缺乏体系,好的产品依赖好的产品经理

产品管理的战略框架

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产品管理的概念

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横向的产品管理团队具体包括:

IPMT(integrated portfolio management team,集成组合管理团队):是各大部门一把手组成的一个跨部门的决策团队。一般由总经理、副总经理组成。这个团队掌握了整个公司的资源, 对产品管理的各项重大业务进行决策。

PMT(portfolio management team,组合管理团队):是各部骨干组成的一个参谋团队,负责制定产品规划。

PDT(Product development team,产品开发团队):是各部门骨干组成的一个执行团队,负责产品开发。

RMT(requirement management team,需求管理因队):是各部门骨干组成的一个管理团队,负责需求管理。

LMT(lifecycle management team,生命周期管理团队):是各部门骨干组成的一个管理团队,负责产品生命周期管理工作。

产品经理作为产品管理的主要责任人,为了做好全过程的管理,要分时间段参与 RMT、

PMT、PDT、LMT,将产品的整个生命周期连接起来进行管理。

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产品管理的核心的流程主要是三个:需求管理流程、产品规划流程、产品开发流程。需求管理流程由 RMT 执行,包括了市场信息和客户需求的收集、整理、分析、过滤、

分发等工作。

产品规划流程由 PMT 执行,主要用来制定产品规划。

产品开发流程是 PDT 和 LMT 执行的,包括产品开发、产品上市、生命酬管理等工作。

2. 产品需求管理

客户的概念

用 户:产品使用者

业务伙伴:组织或者机构,如渠道商、零售商等客 户:业务伙伴和用户的统称

细分市场:具有共同特征的客户的集合市 场:客户的集合

产 品:为满足特定细分市场的客户需求的交付物

分析和研究客户需求的方法

● 要素 l:价格

● 要素 2:可获得性

● 要素 3:包装

● 要素 4:性能

● 要秦 5:易用性

● 要素 6:保障

● 要素 7:生命周期成本

● 要素 8:社会可接受性

八要素分别包含了多个子要素,通过分析八要素,进行竞争分析。可以在每个要素下设置子要素,给每个要素、子要素分配权重,逐个打分后计算总分,最后得出和竞争对手的差距具体的分数,可以量化自己与竞争对手的比较,有利于不断改进产品和服务。评估工作可以按照下面的等级列表进行打分:

10 = 绝对最好

5 = 大多数购买者能接受

9 = 显然的领导者

4 = 有 25%?35%的购买者不能接受

8 = 在前 2 名内

3 = 大多数购买者不能接受

7 = 位于前 3?5 名

2 = 极不满意

6 = 在市场中普遍被认为是优秀的

1 = 完全不合格

可以计算竞争对手的分数,再计算自己的分数,从而得出量化的差距。还可以帮助我们对新产品进行定位。

SWOT 态势分析法,SWOT 四个英文字母分别代表:优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)、威胁(Threat)。

八要素法的应用

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需求管理系统方法

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● 了解市场需求从多方面收集原始客户数据开始

● 需求管理八要素法与 QFD 的配合使用

质量(quality)、功能(function)、展开(deployment),简称 QFD,是把客户或市场的需求转化为设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的多层次演绎分析方法。

QFD 起源于 20 世纪 70 年代初日本的三菱重工,由日本质量管理大师赤尾洋二和水野滋提出,旨在时刻确保产品设计满足客户需求。

QFD 是一种在新产品设计阶段应用的系统方法,它采用一定的步骤,将来自客户或市场的需求精确无误地转移到产品生命周期每个阶段的有关技术和措施中去。传统的生产质量控制是通过对生产的物质性检查——观察与测试的手段来取得的,这种措施通常也被归于检验质量的方法。QFD 方法则帮助公司从检验产品转向检查产品设计的内在质量,因为设计质量是工程质量的基石。

QFD 是一个质量过程扩展,主要解决的问題是如何将客户需求→对应产品规格→设计需求→功能实现。QFD 无法解决“需求是从哪里来的”,而八要素法刚好可以收集整理客户的需求清单,以后启动 QFD。

在产品开发过程中使用 QFD,而在规划和市场分析,包括产品的概念阶段,更多的是使用八要素法。这两种方法是互补的。

著名的 CMMI,全称是 Capability Maturity Model Integration,即能力成熟度模型,其目的是帮助企业对软件工程和研发过程进行管理和改进,增强开发与改进能力,从而能按时地、不超预算地开发出高质量的产品。这些方法都没有涉及产品开发的前端,行业内称之为“模糊的前端”。

“模糊的前端”是指在市场分析和需求管理这一块,初始的客户需求是非常难以把握的。把模糊的前端清晰化,就可以使用八要素法来处理。

收集原始客户需求数据的方法

1. 技术活动

收集需求的方法可以分成几类,第一类叫技术活动,是从技术层面去。

(1) 标杆管理

竞品实物分析,缺点慢半拍

(2) 外部客户访谈

(3) 第三方调研

(4) 聘请行业专家

2. 市场例行活动

在开拓市场时,直接面对客户,了解到最真实、最明确的客户信息、汇总,并建立持续不断的客户需求收集工作评价机制。日常客户拜访、技术交流会议、投标活动、商务谈判、合同签订、回访等工作,都会从各个侧面了解到客户需求信息。

建立营销的理念和机制,销售产品的同时,倾听客户的声音,传达客户的需求,为新产品的规划和定义提供有价值的信息。市场和销售要把收集客户需求的任务作为本职工作来要求、考核。这样更主动、更具前瞻性的工作方式,会让新产品更符合客户需求,让新产品上市后的“推销”更容易甚至变得多余。

3. 售后服务部门的意见

售后服务部门是直接面对客户的,需求的重要渠道。要利用给客户安装、售后维护、巡检、解决投诉问题等机会,持续地了解和收集客户需求。

(1) 可维护性需求:这类需求的反馈渠道就是售后服务部门。

(2) 投诉问题调查总结。

4. 预测客户的未来需求

客户需求随时间不断变化的,要把握未来的客户需求,就要对客户的长期需求进行预测。第一种是类似 UCD (user centered design,以用户为中心的设计)等用户需求研究方法。

第二种方法是了解、收集和分析客户的长期需求,和客户建立战略合作关系,一起对于客户的未来业务规划进行分析和研讨,从而把握客户的未来需求,围绕客户的战略规划来构架自己为服务客户所做的规划。

前者比较适合 B2C 模式,后者比较适合 B2B 模式。

● 客户需求优先级

BSA 法(basic 基本需求,satisfier 更满意需求,attractor 有吸引力需求) 将客户需求分级的意义

市场调研如何操作才能保证效果

市场调研的主体是企业的资深人员

要选择合适的市场调研渠道

策划和制定市场调研的具体方案

如何获得真实的信息

产品需求的来源

需求分配中的流程、团队和渠道需求验证防止错误认知客户需求

● 内部验证:评审、跟踪、α 测试

● 外部验证:概念验证、β 验证

为了保证新产品的信息和创意不外泄,一般会通过和战略客户沟通来操作,包括:

1. 明确验证目的

2. 选择验证客户,非常可靠、熟悉的客户

3. 选择验证形式,会议、面谈、电话、信件、网络

4. 确定需求表达方式,文字,草图、情景展示、模拟、多媒体、工作原型

5. 制定验证方案和计划

6. 执行验证工作

7. 总结验证结论需求管理流程

需求收集→→需求分析→→需求分配→→需求执行→→需求验证需求管理永远是产品管理中的难点和核心点

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3. 产品规划管理

产品规划的流程

产品规划流程概要

组织和运作模式( 团队)

产品规划和产品开发的关系

产品规划和部门规划的关系

产品规划和绩效管埋的关系

产品平台的定义和规划

● 产品平台:是整个产品系列所采用的共同要素,特别是基本的决定性技术的集合。

● 产品平台的重要性

● 产品平台的梳理和规划

产品规划和技术规划的关系

技术规划的概念

技术规划的流程概要

产品规划和技术规划的关系

4. 产品开发管理

集成产品开发管理体系的基本思想

新产品开发是一种投资行为

● 市场成功是检验产品开发成功与否的唯一标准

● 髙效的产品开发需要跨部门、跨系统的协同工作

● 产品开发流程要在非结构化与结构化之间找到平衡

● 改造产品开发流程需要整个公司的变革

IPD 流程简介——“两个团队,一个流程”

● IPMT 和 PDT

IPMT,Integrated Protfolio Management Team,集成组合管理团队。项目决策团队,包括销售、市场、开发、采购、制造、售后、财务、品质一把手。

PDT,Product Development Team,产品开发团队。项目实施团队,包含核心组和外围组, 核心组为销售、市场、开发、采购、制造、售后、财务、品质部门主力,并且只有一位研发负责人,其他研发人员都在研发外围组。

● 产品开发流程

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PDT 经理和产品经理的分工与配合关系

● PDT 经理 vs 产品经理

● 产品经理在 IPD 流程中的两个关注重点

● IPD 体系的矩阵组织架构

IPD 流程的层次

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IPD 各阶段的输入/输出

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IPD 流程的阶段分别为概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期阶段。

概念 计划 开发 验证 发布 生命周期

在实际的产品开发过程中,一个常见的错误是是一旦项目启动就直接进人开发阶段,前期没有很好的市场调研、客户分析及计划制订。“凡事预则立,不预则废”,在这样的产品开

发方式中,经常会出现以下几种问题:

(1) 客户需求把握不准,开发了市场不需要的产品。在产品开发的初期,企业如果没有对用户的需求进行分析,准确定位,盲目地“拍脑袋”启动项目,产品上市后就不可能受到客户的青睐,其结果肯定是被市场淘汰。

(2) 初始功能定义模糊,后期频繁更改产品设计,影响上市进度。产品功能应该以市场为导向,以用户创造价值为出发点,在设计之初就应该定义清楚,并且要形成基线。如果没有概念和计划阶段的工作,随着开发工作的深入,我们会发现客户需求在不断变化,导致产品开发后期设计规格不断更改。其实,变化的不是客户的需求,而是我们对需求的认识。

(3) 由于开发前期没有考虑采购、制造等策略,产品设计完成后难以找到合格的供应商, 或者很多关键器件的独家供货,造成产品成本居髙不下,制造策略、工艺在前期没有研究清楚,导致在试产阶段出现工艺问題,影响进度。

新产品最难的环节就是试产阶段,不断地发现解决问题, “我们总是有时间将产品改了又改,但没有时间将产品一次做好!”谋定而后动,IPD 的解决之道不是在试产阶段下功夫, 而是把工作做在前头,在概念阶段和计划阶段下功夫,让问题不再发生,所以在 IPD 流程中尤其要重视做事的策略,强调做好概念阶段和计划阶段的工作。

美国项目管理协会 PMI(Project Management Institute)定义的项目生命周期包括概念阶段(concept)、开发阶段(development)、执行阶段 (execution)、终止阶段(termination), IPD 中的概念阶段就类似其中的 C, 所以 IPD 的概念阶段也不是 IPD 的创新,而是项目管理方法的具体实现。

IPD 概念阶段有两个层面的目标:第一层次是从业务决策上来讲,是要确定策略,比如在市场、制造等各方面确定策略,比如开发、制造等方面大的策略是什么?是不是要打开某个特定的市场?第二层次是从产品、技术层面上来讲,是确定市场需求,需求清晰后探索可选方案’形成产品 概念。所以概念阶段要定义策略和粗略计划,定义大的里程碑(WBS1-

2 级计划),PDT 要提出全面的策略建议给 IPMT 决策。

IPMT 依据产品的业务计划书进行决策

● 业务计划与项目计划的关系

● 业务计划与营销计划的关系

● 业务计划书的构成

产品开发的决策评审会议

● IPMT 会议管理

决策评审及其流程

产品开发中的项目管理模式

● IPD 产品开发流程和项目管理的关系

● IPD 产品开发中的项目计划

● “渐进明细”原則

IPD 体系的推行和变革管理

● 变革管理的三大内容

● IPD 变革项目如何顺利推行

● 流程如何裁剪


5. 产品上市管理

产品上市时间是对利润影响非常大的因素产品上市阶段产品经理的职责

● 宏观上一手软,一手硬

● 微观上星火燎原

产品上市涉及的活动

产品 Product:产品命名资料管理、测试培训价格 Price:定价系统、报价系统

促销 Promotion:技术宣传、媒体发布地点 Place:销售渠道建立、备件库建立技术支撑:客户沟通与技术交流

服务支撑体系:早期客户的支持计划

● 产品命名

● 受控宣传和受控销售

1. 受控的目的

受控有助于做好技术和产品细节的保密;

防止在产品规格、性能和推出进度上对客户做过头承诺,维护客户的长期满意度; 防止产品不成熟带来的问题迅速扩大,损害品牌;

减少产品更改带来的维护工作量和硬件呆滞物料数量,减少研发成本。

2. 受控的方法

市场技术资料是指用于指导产品宣传、市场投标、技术工程方案设计、产品定价、合同成套等活动的产品技术指导资料,是产品上市过程中所必需的重要信息,由 PDT 提供给各相关部门,并经过流程受控发放。主要包括:

(1) 销售资料包,主要用来指导销售员的市场销售工作,包括产品概述、销售指导书、技术建议书、宣传 PPT、产品外部测试报告、产品入网证书等。其中销售指导书、技术建议书等明确说明了新产品有什么样的功能、什么时间可以签订合同等,销售系统必须在这些原则下进行初期的销售工作,从而有效地控制整体的市场宣传和销售工作。

(2) 工程设计资料包,主要是用来指导投标前后的工程设计、技术方 案和产品部件清单制订等工作。包括产品命名和配置手册、现场勘测手册、工程设计指导书等。

(3) 现场施工资料包,主要用来指导售后安装、现场督导等工作。包括安装手册、现场常见问题指南等。

(4) 客户培训类资料包,主要指导客户培训工作。包括培训 PPT、培训方案和案例等。

3. 销售指导书

销售指导书是为了减少产品上市过程中的错误,比如说签单的错误、发货的错误、产品内外名称不统一、对外宣传的产品特性和功能不统—等问题。销售指导书是公司的绝密资料, 必须严格保密。

每一个产品版本(型号)在退市之前,一般会有这几种销售状态:

(1) 批量销售,指这个版本已经开发完成,可以批量销售了。

(2) 控制销售,指可以卖,但要控制,说明产品还没有开发完成,但已经接近完成。

(3) 不允许销售,指的是产品或者在规划,或者还没有开发完成,不能销售。

在销售指导书里面要说明产品的名称、版本号、版本主要功能,讲清楚版本的局限性, 还存在的问题,销售状态是控制销售状态,还是不允许销售状态。如果是控制销售状态,说明哪个版本可以卖,但是卖的时候必须要经过产品经理、PDT 经理等相关领导的审核。

用户试用产品发布流程

● 产品总体发布策略

● 分地区的发布策略

● 分客户群发布策略

● 产品命名

● 发布资料准备

● 各类培训准备

● 认证测试/准入

● 产品市场定价

● 服务及供货准备检查

● 销售渠道建立

● 新闻发布会

● 技术交流会

● 研讨会/现场会

● 展览

● 网站宣传

● 软性文章/刊物

● 各类广告

产品上市案例分析

● 新产品上市的“一五一”

● 产品销售“一纸禅”

6. 产品生命周期管理

产品生命周期特征

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新产品开发策划调查

新产品是否能够利用目前的销售渠道?
新产品是否能够扩充旧产品的销售渠道? 质量相同时,其他厂商

的竞争产品是否较便宜?

是否具备比其他厂商的竞争产品更优异的特色?

是否具备产品的持续性及稳定性?是否能够保持长期的产品寿命? 是否能够把握国内外市场的顾客?

新产品是否能够提高旧产品的销售量? 是否不受季节的影响?

若有独特的设计或发明,能否申请专利予以保障? 以目前的生产设备,是否能够顺利地实施商品化? 目前的知识及技术人员能否将产品商品化?

原料的供应能否予以垄断?

新产品是否能够应付市场的需求? 新产品是否容易打人市场?

新旧产品类似,在新产品打入旧市场的过程中,是否能够吸引大量新顾客? 新产品是否受到专利、商标等的限制?

新产品的专利和商标是否有问题? 事先是否能够估计新产品的销售力? 是否能够预测新产品的销售量?

是否事先将销售计划详细地告知交易对象或经销商? 销售体制是否完善?

是否事先调查过顾客对新产品的评价? 是否考虑适当的广告宣传?

是否充分地调查过潜在市场的范围? 是否调查过顾客的阶层和购买动机? 是否调查过顾客的购买方法?

是否调查过顾客所喜爱的包装方式、颜色、形状等? 产品推出前,是否进行过适当的市场调查?

是否调查过顾客最感兴趣的产品特征,并追究其原因何在? 是否了解产品的哪一部分最受顾客的重视?

是否能够让消费者充分明白新产品比其他竞争品优异? 是否事先想好对策,以应付竞争者的模仿?

是否能够因提高销售量而增加收益? 销售量的估计和折扣政策是否适宜?

决定价格时,是否考虑到运输费或储存费等成本? 内部组织是否意见统一?产品策划是否适当?

新产品是否能提高公司的知名度?

新产品开发程序图

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