生产计划组织和流程

生产计划部（PMC）管理制度-01【 建议收藏】

生产计划部（PMC）管理制度-02

生产计划部（PMC）管理制度-03

生产计划部（PMC）管理制度-04

PMC这边计划模块中心的工作流程也梳理的差不多，把仓储模块的流程也进行梳理

• 入库流程

1、仓库管理员根据供应商的送货单、送货码单、物流公司的托运单收货入库，核对材料的实物规格（标签信息）是否与送货单一致，标签信息与码单是否一致，实物的数量与送货单是否一致 ，实收实物是否完好无损，确认无误后方可入库。如发现实物、送货单、码单、标签信息不一致的第一时间通知采购人员与供应商沟通，确保入库材料帐实相符，如有损坏情况，需要扣减损坏材料，第一时间通知采购人员与供应商或物流公司沟通，确保入库材料保质保量。如发现仓库管理员所收的货物账实不符时，每次给予仓库管理员负激励XX分；

2、为保证材料先进先出及品质抽检，仓库管理员在所收的材料外包装标明材料的入库时间，入库总件数（存放在托盘上的要求每一托盘都标明，在地上的打堆的要求四周都标明），如对所收货物标识不清，负激励XX分。

3、为保证材料的数量准确，仓库管理员对材料的重量/数量按来料件数的百分之三抽查，如发现抽查材料都出现负偏差情况及个别差异较大，第一时间通知采购人员与供应商及时沟通并上报公司领导。如仓库管理员未对材料的重量及数量抽查，每批材料未抽查按负激励XX分处理。

4、仓库管理员根据实收清单及时填写《来料送检单》与品质IQC对接来料抽样检查的相关事宜，如有未填写导致材料未抽检发进车间使用，每次负激励XX分，如材料因未抽检出现品质事故，将由仓库管理员承担事故损失。

5、仓库管理员接到送货单后第一时间把送货单拍图片发在工作群内，以便计划分享信息，如物流未送完材料第一时间告之计划调度人员跟进材料到位情况。如未按此规定执行每次负激励XX分。

6、配送人员根据仓库管理员的指导，对材料配送负责，确保配送过程中材料不受损，在可控范围内如因为人为因素损坏原材料，配送相关人员每次负激励XX分。

7、装卸确保的损坏的材料在装无过程中及时发现扣除，如未及时发现明显损坏材料，导致损坏材料流到车间使用时发现，将给予装卸队负激励XX分。

8、装卸时按各规格材料堆放，确保材料堆放不混料，如后道工序发现因装卸工作混料，将给予装卸队负激励XX分。

• 出库流程

1、仓库管理员根据车间各线的生产指令单核对领料单发料，必须核对领料生产指令信息，所领用材料信息是否与指令单一致方可发料出库。

2、仓库管理员根据车间领料单，核对材料实物，填写材料实发明细码单，批号，总件数，总重量由物控人员配送与生产车间人员对接，复核材料实物与领料单据相符后双方签名确认。出库数据必须真实有效，如发现单据弄虚作假，对双方各负激励XX分/次。

3、仓库管理员根据与车间确认的领料单，做系统出库单交财务审核对账。如有汇总系统出库单与实际出库不符的，查明原因后由仓库管理员填写情况说明，由部门主管签字后在系统录入相应的单据上交财务。每错一次负激励XX分。

4、仓库管理员根据材料的入库日期，材料在正常状态下必须先进先出。如未按先进先出每次负激励XX分。物控人员负同等责任每次负激励XX分。

5、非生产领用出库单据必须由部门领导核实签名后方可出库。

• 退料流程-内部

1、车间根据生产情况，把结存暂不使用的材料或有质量问题的材料开出退料单及时退回仓库。

2、仓库管理员与车间对暂时时时时退料单据是否与实物一致，实物与标签信息是否一致，退料单、标签填写是否规范及暂时符合要求双方签名确认方可退料入库。

3、仓库管理员接收退料数据后，要核对所发材料与成品入库用料是否平衡，如有异常，必须与车间对接材料使用情况。

• 退货流程-外部

1、仓库管理员根据车间、品质确认有质量问题材料退回供应商。

2、退供应商材料必须有系统退货出库单，告知函，告之函要明确问题的的的的的名称，数量，退货原因及材料入库时间，我司付运费的必须扣减进货知知知知费用。

3、退货单必须由物流公司提货人员签名确认后材料方可出库（供应商不要实物退回的由采购人员沟通确认方可出库）。

4、仓库管理员必须对所退供应商的材料账实相符，如供应商反馈有差异或错误情况，对退货人员每错一次负激励XX分，并承担相关的责任。

• 单据传递流程及规定

1、仓库管理员根据单据的类型做相应的单据。

（1）供应商送货单－－做采购入库单

（2）退供应商单据－－做进货退货单

（3）生产领料单－－做其它出库单

（4）生产退料单－－做其它入库单

（5）盘点多出材料－－做盘盈单

（6）盘点少出材料－－做报损单

2、仓库管理员必须认真核对产生的单据类型，如实填写各往来单位，材料的名称规格及数量，如审单人员发现发现制单人单据错误，错一处罚制单人负激励XX分，奖励审单人员正激励XX分。如审单人员审单过程没有审核正确，处罚审单人员负激励XX分，处罚制单人员负激励XX分。出错单据一律写清楚情况说明领导批准后方可做单给财务中心对账。

3、仓库管理员单据正常情况下要求当天必须完成制作，审核，如没有及时完成负激励XX分每单处罚责任人，制单人员在有异常单据没有完成的必须告之审单人员。

4、单据及时传给财务中心对账，要求当天的单据第二天送财务中心，如没有及时送财务中心，每次处罚送单人员负激励XX分，异常单据不能及时上交，第一时间和财务中心人员对接。

5、仓库管理员每天的材料进销存汇总复核好后在当天必须下发到指定的数据群与相关人员，如果没有及时下发，给当事负责人处罚负激励XX分每次，下发数据账实不符的处罚负激励XX分项，因数据差异影响排产处罚200元/次。

参考流程1：

参考流程2：

参考流程3：

• 常见问题

（一)车间退料管理

仓库管理员依据车间开出的质量问题退料单（生产线退料人，生产主管，现场品质人员签字确认）核对实物，并由IQC人员复核品质，IQC主管签字后，原材料仓储部相关仓管员办理入库；如数据不符、账物不符，将通知相关生产部门及品质部门负责人现场处理，并按各部门管理制度追究相关责任人责任。

(二）来料不合格管理

仓库管理员依据IQC出具的来料不合格反馈单直接从原材料仓库开同价调拨单，调有质量问题材料到问题仓库；

（三）出库流程及规定

1、问题仓库管理员随时整理问题仓材料，最迟每月20号前清理完成20号之前所退材料，如未清理完成，按超期一日负激励XX分仓库管理员；

2、仓库管理员清理完成问题材料后，开出《进货退货单》（标明材料月份，财务按来料月分单价对账）与实物交给采购部采购专员处理退货的相关事宜；

3、采购部采购专员接到仓储部仓库管理人员的《进货退货单》与实物后，联系供应商退货的方式，并出具告之函给供应商签字回传上交财务中心；

4、要求当月单据当月一定上交到财务中心，如未上交财务，造成财务无法对账，对账差额将由当事采购专员承担。

• 订单组工作流程

1、调拨订单处理流程（关键点：审核订单的合理性进行有效调度，关键人员：客服人员的订单调拨计划）

2、临期产品的处理流程（关键点：先进先出原则、客户库存的管理，及时上报）

3、滞销产品的处理流程（关键点：产品库存把控，分析在3月内未出库的产品，特别是超6个月以上产品）

4、各分仓产品流转分析与安全库存把控（关键点：仓库管理员的责任心与敏锐性，根据信息化平台数据及时反查）

(1)仓管人员的敏锐感:对于仓库流转率低的产品订单进行核实,是否有新的市场布局,及时将了解的信息反馈订单组做调整;

(2)订单组在审核分仓订单时一定要结合分仓库存情况及市场销售趋势做合理判断,在订单无法满足物流装载时,不能凭空想象增加,应结合市场需求及仓库流转率高的产品进行增加;

(3)安全库存的把控:根据仓库流转分析,结合仓库存放情况,对于来货周期进行预判,根据销售占比进行各项产品的安全库存预估,对于分仓可以适当对不畅销品牌的库存进行控制(一个月内不出货或出库率低于5%),可以不备安全库存,有订单时根据其他产品来货配备,这就要求客服人员及时与市场进行沟通,及时了解是否有新客或新客上货后的动销情况;

(4)关键岗位:客服人员，客服的订单数据是否有合理分析为依托、对于阶段性需求是否合理来进行订单数据的提供，是否会造成某个单品来货较多，超出阶段性需求量，但其他仓库又有需求，造成订单分配不合理。

5、新客户资料建档流程与规范

6、公司产品信息建档流程与规范

参考流程图：

• 部门工作对接

这部分主要是把部门的一些事务确认化，具体对接的部门与人是谁。

1、部门人员的招聘、辞退由部门经理与人事部对接；

2、部门员工住宿、饮食、工装及其他便民事项由PMC部主管与行政部对接；

3、部门人员考勤统计由部门主管与人事部相关人员对接；

4、部门商务接待由部门主管与行政部相关人员对接；

5、部门人员进出车间由PMC部主管与制造中心内勤对接；

6、市场订单由部门主管与订单主管对接；

7、成品仓储数据、发货数据由部门主管与成品仓储部主管对接；

8、原材料库存情况由采购专员与原材料仓库主管对接；

9、原材料采购计划由采购专员与原材料供应商对接；

10、原材料物流情况由采购专员与物流公司对接；

11、生产指令单由计划专员与制造中心、原材料仓储部相关工作人员对接；

12、材料工艺更改由部门主管与研发中心、供应链管理中心对接；

13、加急生产物料调配由计划专员与原材料仓储部、制造车间对接 ；

14、加急生产物料、发料单、补料单异常退料单由计划专员与制造车间、原材料仓储部对接；

15、问题原材料由采购专员与供应商、供应链管理中心对接，反馈情况与品质运营中心相关QC对接；

16、原材料使用情况跟踪、计划执行情况跟踪由计划专员与制造中心相关工作人员对接。

17、信息化数据由计划专员与制造中心包装主管对接。

18、订单组与营销中心管理委员会

（1）根据销售数据分析与各区域负责人不定期沟通，预估各仓库的订单需求计划，复核客服人员提供的各分仓各项产品的需求计划；

（2）及时沟通营销中心各区域营销战略部署的执行情况，对于阶段性所需资源及货源进行有效把控；要及时根据市场销售节奏进行货物和资源增减调整；

（3）及时沟通新增门店动销情况，合理预估产品库存备货及分仓调度。

19、与市场营运保障中心各部门工作协调配合

1、订单组与计划组

（1）订单组根据市场需求提供每月成品的生产数量明细并做数据分析及市场预估分析给予计划组制定订单排产计划；

（2）订单排产计划实施过程中，计划组进行产能反馈，订单组根据产能进行货源比例分配；

（3）订单组与计划组实时信息互通，根据市场销售节奏信息收集后及时沟通，对订单需求及排产计划进行预估调整。

2、订单组与物流部：订单组根据分仓货物调拨情况及时协调物流发货

3、订单组与仓储部

（1）订单组根据各分仓货物调拨情况及时沟通仓库进行货物接收；

（2）订单组根据各分仓所需滞销货源及时清查分仓之间是否能够互相调配，不增加生产压力及库存压力；

（3）仓储部各分仓管理员本身要具备数据分析能力，及时清查所负责的分仓是否有滞销和临期产品，及时反馈订单组进行货物出库方案实施建议。

20、订单组与客服中心

1、客服订单处理，确定有效订单在进销存系统中的数据增减，使订单组有更准确的预估（何为有效订单：客服人员要确保不占单，确认已开单为随时可发货订单）；

2、分仓客服订单数据分析提供给订单组进行订单审核及分配；

3、订单组每天反馈产能计划实施结果给客服中心，进行订单合理分配。

• 异常情况及处理

物料异常：

1、仓库没有库存，物流延迟：将生产计划延迟，并按周计划和仓库物料库存情况将下一周期生产计划提前，及时下发指令单并与相关部门对接，将以前下达的指令单收回作废。并通知制造中心、原材料仓储部做好配料工作。

2、供应商没有按期交付原材料：提前根据材料仓储调整生产计划，做好其他辅助材料的调配工作。同时协调其他资源督促供应商及时调配原材料。

3、根据物料到货时间长短提前协调制造现场做好在制品暂存工作，或协调制造车间、原材料仓储部调配在制品暂存所需的物料。并督促供应商加急调配材料。

4、来料检验不合格：及时与IQC协调确认物料可用状态，若不可用，及时调整生产计划并通知其他执行部门。由采购专员与材料供应商对接加急原材料的调配。

5、现场物料不合格：及时与仓储部门沟通是否有其他批次，若有，协调做好原材料调配工作。若没有，并确认材料不可用，及时更改生产计划，同时协调原材料仓储部、制造车间调配原材料和做好现场退料工作。将停产造成的损失降至最低。

6、包装辅料不合格：包装袋不合格按①②条执行；纸箱、彩盒不合格，及时协调物控调配在制品暂存所需的物料或根据生产实际情况调整转换下一单生产。并督促供应商加急调配材料。

单据账务异常：

1、供应商送货无相关单据：通知采购相关人员进行补单，把货暂收到暂存区域，超24小时未补单，上报PMC经理。

2、快递送货无单：通知采购部门对接物流公司，把货转到暂存区域，超24小时未补单，上报。

3、有账无实物：通知仓库主管进行查账，看是否单据是否有未发，如检查单据不无异常，确认实物没有，上报财务科，进行盘亏处理，并做原因分析；

4、品质已经判合格，账务没有做，生产急需要用：由领用部门申请开通手工借料单，待账务过账后，用正式单领用出来；

6、有实物没有账：查询是单据是否全部入账，重点单据是：采购入库，成品入库单、委外入库单，如确认没有问题，实物做盘盈处理；

• 相关数据报表规范与要求

1、数据报表的可参照性：数据分析人员要对自己的数据提供负责任，确保准确、清晰；

2、字体要求：宋体；

3、字号要求：9 号；

4、标题要求：加粗

5、窗口要求：首行冻结

• 时间节点：

1. 出库数据分析日报表：当天；
2. 销售数据占比分析月报表：1日提供上月1日至当月31日 每日下午8点前提供当月销售数据
3. 库存数据分析日报表：当天
4. 库存数据分析月报表：1日提供上月1日至当月31日
5. 品牌销售占比月报表：1日提供上月1日至当月31日
6. 订单需求数据分析报表：每月15–20日提供下月需求数据；
7. 库存呆滞报表：每月25日
8. 总装车间物料欠料报表：每日 08：30
9. 自制车间产量报表：每日08：30
10. 新品进度报表：每周五 17：30

参考流程图（图文无关）：

收录于合集 #计划

7个

上一篇小批量、多品种的生产计划如何制定(一)下一篇生产计划和物料统筹